Nenoste v sobě několik bitevních polí

Rozhovor s Barborou Stejskalovou, která byla do loňského léta HR ředitelkou T-Mobile v ČR, nyní opustila korporátní HR a začala podnikat.

Jak hodnotíte po tolika letech strávených na pozici HR ředitelky nynější situaci v HR?

HR je v obtížné roli a navíc už delší čas v nelehké ekonomické situaci. Nedostatek peněz na HR aktivity pokračuje, firmy, které byly zvyklé na určité rozpočty, nyní často redukují právě investice do lidí. Většinou je HR vnímáno jako oblast, která prosazuje zájmy vlastníka, managementu, akcionářů, v tom je ta jeho role byznys partnera, o které se pořád mluví. Také zaměstnanci berou HR jako útvar, který prosazuje spíše zájmy managementu, což pak obvykle vede k tomu, že si HR ve firmách nedokáže získat sympatie a pochopení zaměstnanců.

Osobně si myslím, že HR má plnit roli partnera i vůči zaměstnancům a že by se mělo více zamýšlet nad způsoby, jak s lidmi komunikovat a jak je získávat pro cíle, které si byznys klade. Efektivně fungující HR by mělo podle mých zkušeností i toho, jak jsem se HR snažila dělat v praxi, plnit dvojroli - být partnerem byznysu a zároveň zaměstnancům. Ale to se často neděje. Kvůli meetingům, procesům, reportům a nejrůznějším byrokratickým systémům a povinnostem vlastně na dlouhodobou rozvojovou práci s lidmi čas nezbývá. S lidmi se mnohdy pracuje nárazově a to je škoda. Jsem přesvědčená, že důraz na cílený osobní rozvoj zaměstnanců se může firmě mnohonásobně vrátit a rozhodně to není o rozpočtech. Obrovský prostor se nabízí právě využívaním konceptů zdravé firmy či zaváděním koučinku, jakožto jednoho z nejefektivnějších nástrojů pro změnu jednotlivce i týmu.

Na webových stránkách své firmy Human Garden uvádíte pojem mentálně zdravá firma, co si pod tím máme představit?

Zatímco minulé roky jsme ve firemním HR budovali systémy a procesy, teď se zase osekává zbytečná byrokracie a je snaha dělat HR jednoduché, srozumitelné a uživatelsky příjemné manažerům i zaměstnancům. Trendem je jednoduchost i samotného HR. Ve všem, tedy i v rozvoji zaměstnanců. Mentálně zdravá firma je ta, která pro zaměstnance vytváří kvalitní, motivující a zdravé pracovní prostředí - od bezpečnosti práce, hygieny, přes vzdělávání, atmosféru až po mentální zdraví, work-life balance, až po finanční zdraví firmy. Rozvoj je v ní chápán jako jedna z podmínek prosperity celé firmy.

Jak toho lze dosáhnout?

Pracovat se zaměstnanci a zajímat se o ně, mít správně nastavený jednoduchý systém hodnocení a motivaci. Ptát se lidí, o co by měli v rozvoji zájem, jaké mají představy o svém dalším postupu, jak si vytvářejí vztahy v práci, jak se v tom promítají jejich osobní problémy z domova, rodiny. Nabídnout jim možnost sebepoznání, aby se mohli sami rozhodnout, co chtějí dělat a co je baví. Když pracuji jako kouč s lidmi, nikdy neřešíme jen byznysová témata. Během dvou tří setkání se vynořují i problémy z osobního života - děti, rozchody, rozvody, staří rodiče nebo vztahy se šéfem, zdravotní stav atd. Na hledání další cesty může odpovědět koučink. Ten je pro sebepoznání a odpovězení si otázek, co vlastně v životě chci, co už nechci, co umím, co dělám rád, velmi užitečným nástrojem. Když člověk nemá vyřešeny tyto problémy, tak si je nosí do práce, může se to odrážet negativně v pracovním týmu nebo ve vztazích s kolegy, nadřízenými. Je to jako když vstupuje s několika bitevními poli v sobě mezi další lidi a problémy se mu pak řetězí.

Takže v rozvoji útvarům HR doporučujete zaměřovat se na koučink a na work life balance?

Neříkám, že máte být "happy" za každou cenu, ale rovnováha mezi prací a osobním životem je mimořádně důležitá. Každý to má však jinak, co zvládne jeden člověk, z toho se jiný může stresovat či zhroutit. Najít si tu vlastní vyváženost v sobě, předpokládá, že sám sebe dobře znáte. Vyhodnotíte si své role, kterých máme každý mnoho a velmi odlišných - doma, v týmu, mimo práci, ve vztazích s přáteli... Osobní rozvoj a i vliv HR ve firmách se nyní soustřeďuje na hodnoty. Proto je užitečné se zamyslet, v které roli je vám nejlíp, kde se cítíte sám sebou, jaké hodnoty sdílíte. To, že pro jednu roli nezvládáte jiné, že děláte něco, co jde proti vašemu systému hodnot, přináší velký stres. Mnozí to vyřešené nemají. Pomoci může kouč nebo vám HR v rozumné a osvícené firmě může vhodný osobní rozvoj nabídnout.

Ale firma není charita, nemůže každému zaměstnanci dopřát pro něho nejvhodnější a nejlepší program rozvoje.

Jistě, souhlasím. Ve finále firma musí přinášet zisk. V současné ekonomické situaci je to ale tak, že když se nevydělává, tak se omezí rozvoj. To je úplně nesmyslné, místo toho by se měl podpořit rozvoj lidí. Forem je dostatek a nemusí to stát moc peněz, tím vám pak ve firmě stoupá motivace a výkon.

S jakými požadavky na rozvoj nebo HR poradenství se na vás a vaše kolegy v Human Garden klienti nejvíce obracejí?

Často chtějí poradit, jak nabídnout lidem intenzivní rozvoj levnějšími a účinnými formami, (např. forma 70-20-10, která zahrnuje koučink, mentoring a nové technologie. Pak existuje skupina firem, velikostí od 40 - 1000 lidí, které rychle rostou a obracejí se na nás s požadavky na nastavení HR strategie, vybudování moderního HR či rozvoj HR dovedností pro jejich manažery a postupným výběrem efektivních nástrojů pro práci s lidmi. U těchto středně velkých firem obvykle pomáháme i s nastavením základů HR a individuálním rozvojem manažerů.

Jaké rozvojové programy ve firmách nejčastěji realizujete?

Jde o programy na míru, často individuální nebo týmové, dlouhodobějšího rázu, v nichž se kombinují různé vzdělávací aktivity. Hodně to bývá transformační koučink, roste zájem o týmový koučink, mentoring, webináře v kombinaci s klasickými tréninky. Ve většině programů se zaměřujeme na změnu u jednotlivců nebo v týmech. Stále více se setkáváme s vyhořením. Tématem se v poslední době stává diverzita.

Co v diverzitě firmy poptávají?

Jak které firmy, některé se dívají na oblast rovných příležitostí komplexně, jiné volí jen část, která je pro ně momentálně aktuální.

Nejčastěji je to genderové zastoupení v týmech. Obecně všichni chápou a potvrdí vám, že promíchané týmy jsou mnohem kreativnější a produktivnější, ale v praxi je obtížné to zrealizovat. Sama jsem třináct let byla v managementu jediná žena mezi muži, takže moc dobře vím, jaké to klade na ženu nároky, nemá-li se sama začít chovat jako muž, a chce-li zůstat sama sebou a najít rovnováhu mezi ženským a mužským světem.

Jak lze ženy na mužský svět připravit?

Existují vzdělávací metody v oblasti genderu nebo ženského leadershipu, které se například v zahraničí používají, a zase jejich základem není nic jiného než již zmiňované oblasti sebereflexe, sebepoznání, uvědomění si svých životních hodnot, rolí, a to platí pro všechny, ne jen pro ženy. Pro mě je to práce mezi myslí a tělem, uvědomění si, jak reagujeme na vnější projevy, jaké stereotypy a naučené chování přitom používáme, jak by se měly změnit. Tak např. všeobecně se ví, že ženy jsou emotivnější, citlivější, pracují a doufají, že si třeba někdo všimne. Často řeší sebevědomí a to že si tak úplně nevěří. V projektu se proto můžeme zaměřit na tyto oblasti. Využíváme přitom transformační i skupinový koučink nebo mentoring. Někdy lze i koučink po telefonu nebo online, tato forma šetří čas i peníze.

Už několik let se zabýváte mentoringem, mimo jiné i v projektu Odysey. Čím se liší koučink a mentoring?

Pro mě je mentoring velmi zajímavá věc, setkala jsem se s ním poprvé už před lety v GE. V mentoringu jde mnohem více o sdílení zkušeností, zatímco v koučinku by kouč neměl žádné rady dávat. V některých případech tyto metody kombinuji, ale vždy klienta upozorním, že nyní přestávám koučovat a že přecházíme na mentoring, abych s ním mohla sdílet svou zkušenost. Například jsem takto postupovala u jedné klientky, která řešila problém návratu z mateřské dovolené, který já jsem také řešila a mohla jsem jí ze svých zkušeností poradit.

Vy jste si změnu v kariéře vyřešila, myslím, že generace kolem 40 let věku toto intenzivně hledá, ocitá se na křižovatce.

Mnoho lidí kolem čtyřicítky je dřív či později v podobné situaci. Ocitá se na životní a kariérní křižovatce. Potřebují to životní dilema, zda něco změnit a jak, s někým probrat. Obracejí se na mě a mé kolegy a hledají odpovědi, do čeho se dál pustit, aby se cítili šťastnější. Často kupodivu nevědí, jaké další role v životě a práci vykonávají a co by mohli s tím, co všechno obsáhnou a zvládají, dál se svým životem udělat. Vyžaduje to dlouhodobější spolupráci s klientem, nejčastěji formou koučinku, aby se postupně odpoutali od stereotypů a srovnali si hodnoty. Koučinkem se dopracovávají k novým příležitostem a sami si volí ty, v nichž se budou cítit sami sebou.

Stáváte se jejich důvěrnicí.

Jako každý kouč vyslechnu nejrůznější životní příběhy a bývám svědkem rozhodnutí a změn, které by mohly být inspirující. Například někdo se v 45 letech rozhodne, že se konečně vrhne do studia oboru, který pokládal zatím jen za svého koníčka, a založí si v něm vlastní byznys. Jiní se například chtějí věnovat práci v nadaci, nebo se rozhodnou jít pracovat do zahraničí, další najdou odvahu k rozetnutí nefunkčního partnerského vztahu, často ze své záliby pak vystaví nový byznys atd...

 

Alena Kazdová, HRM
http://hrm.ihned.cz/c1-60321290-nenoste-v-sobe-nekolik-bitevnich-poli